En primer lugar, puede resultar costoso y las empresas deben tener suficientes recursos financieros para financiar la adquisición. En segundo lugar, puede resultar difícil integrar dos empresas con culturas, sistemas y procesos diferentes, lo que puede generar conflictos y disrupciones.

En tercer lugar, las fusiones y adquisiciones también pueden provocar una pérdida de empleados, clientes o proveedores clave , lo que puede afectar el desempeño de la empresa.

Las empresas deben evaluar cuidadosamente sus opciones antes de realizar fusiones y adquisiciones. Deben considerar factores como sus objetivos estratégicos, recursos financieros, condiciones del mercado y requisitos regulatorios.

También deben realizar la debida diligencia para evaluar el estado financiero , legal y operativo de la empresa objetivo. Además, las empresas deben contar con un plan de integración claro para garantizar una transición sin problemas y minimizar las interrupciones.

Las fusiones y adquisiciones no son la única estrategia de expansión disponible para las empresas. Otras opciones incluyen crecimiento orgánico, asociaciones estratégicas, empresas conjuntas y acuerdos de licencia. El crecimiento orgánico implica la expansión de las operaciones existentes de la empresa mediante el desarrollo de nuevos productos, la penetración en el mercado o la expansión geográfica.

Las asociaciones estratégicas y las empresas conjuntas implican colaborar con otras empresas para lograr beneficios mutuos.

Los acuerdos de licencia implican otorgar a otra empresa el derecho a utilizar la propiedad intelectual o la tecnología de la empresa a cambio de regalías. Si bien las fusiones y adquisiciones pueden ser una estrategia de expansión eficaz, no están exentas de riesgos y desafíos.

Las empresas deben evaluar cuidadosamente sus opciones y considerar factores como sus objetivos estratégicos, recursos financieros y requisitos regulatorios antes de emprender fusiones y adquisiciones.

Además, deben contar con un plan de integración claro para garantizar una transición sin problemas y minimizar las interrupciones. En última instancia, la mejor estrategia de expansión dependerá de las circunstancias y objetivos únicos de la empresa.

Una estrategia de expansión eficaz - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. Cuando se trata de expandir un negocio, existen numerosas estrategias a considerar , pero una de las opciones más populares y de bajo riesgo es la franquicia.

La franquicia es un modelo de negocio que permite a una empresa expandir su marca y sus operaciones comerciales mediante la concesión de licencias de su marca, modelo de negocio y sistemas operativos a un franquiciado. La franquicia es una forma eficaz de expandir un negocio sin incurrir en costos significativos, reducir el riesgo y aumentar las ganancias.

En esta sección, discutiremos las ventajas y desventajas de la franquicia , cómo franquiciar una empresa y las mejores prácticas para la franquicia. ventajas de la franquicia. Este modelo reduce el riesgo del franquiciador porque el franquiciado es responsable de las operaciones y gastos del día a día.

La inversión del franquiciado financia la nueva ubicación y el franquiciador recibe una parte de los ingresos generados. Este modelo es ideal para empresas que quieren expandirse a nuevos mercados pero no tienen el capital para hacerlo. Esta ventaja reduce el tiempo y los costos necesarios para construir una marca desde cero.

Esta pérdida de control puede provocar inconsistencia en la calidad del servicio y los productos proporcionados. Esta desventaja se puede mitigar aumentando el número de franquicias.

Este cumplimiento puede ser costoso y llevar mucho tiempo. Estos documentos describen los términos de la relación de franquicia, incluidas las obligaciones del franquiciador, las obligaciones del franquiciado y las tarifas requeridas. El franquiciador debe examinar a los franquiciados potenciales para asegurarse de que estén calificados y tengan los recursos necesarios para operar una franquicia exitosa.

mejores prácticas para franquicias. El franquiciador debe brindar capacitación, apoyo marketing y apoyo operativo para garantizar el éxito del franquiciado. La franquicia es una estrategia de expansión de bajo riesgo que tiene numerosas ventajas , incluida una rápida expansión, bajo riesgo y reconocimiento de marca.

Sin embargo, la franquicia también tiene desventajas , incluida la pérdida de control y ganancias limitadas. Para franquiciar una empresa con éxito, un franquiciador debe desarrollar un modelo de negocio replicable, crear documentos de franquicia, encontrar franquiciados calificados y brindar soporte continuo.

Siguiendo las mejores prácticas para franquicias, un franquiciador puede expandir su negocio de manera exitosa y rentable. Una estrategia de expansión de bajo riesgo - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas.

En la era digital actual , el comercio electrónico se ha convertido en una de las formas más populares y efectivas para que las empresas expandan sus mercados. Al vender productos o servicios en línea , las empresas pueden llegar a un público más amplio y aumentar sus ingresos.

El comercio electrónico no sólo beneficia a las empresas sino también a los consumidores , que pueden comprar cómodamente desde la comodidad de sus propios hogares. En esta sección, exploraremos los beneficios del comercio electrónico para la expansión del mercado y cómo las empresas pueden aprovechar este camino digital para tener éxito.

Mayor alcance: una de las mayores ventajas del comercio electrónico es la capacidad de llegar a clientes más allá de los límites geográficos. Con Internet, las empresas ahora pueden vender sus productos o servicios a clientes de todo el mundo. Esto es particularmente beneficioso para las pequeñas empresas que pueden no tener los recursos para instalar tiendas físicas en varias ubicaciones.

Al utilizar plataformas de comercio electrónico como Amazon o Shopify, las empresas pueden configurar fácilmente una tienda en línea y llegar a clientes de todo el mundo. Menores Costos: Montar una tienda online es mucho más económico que montar una tienda física.

Las empresas pueden ahorrar en alquiler, servicios públicos y otros gastos asociados con una tienda física. Las plataformas de comercio electrónico también ofrecen planes de precios asequibles , lo que facilita el inicio de las empresas.

Esta estructura de costos más bajos permite a las empresas invertir más en marketing y publicidad, lo que puede ayudarlas a llegar a aún más clientes.

Experiencia del cliente mejorada : el comercio electrónico ofrece una experiencia de compra más conveniente y personalizada para los clientes. Con funciones como recomendaciones personalizadas, pago sencillo y envío rápido, es más probable que los clientes regresen y repitan compras.

Esto mejora la lealtad del cliente y puede conducir a un marketing boca a boca positivo , que es crucial para la expansión del mercado. Análisis de datos: las plataformas de comercio electrónico brindan información valiosa que puede ayudar a las empresas a tomar decisiones informadas sobre sus productos y estrategias de marketing.

Las empresas pueden realizar un seguimiento del comportamiento, las preferencias y los datos demográficos de los clientes , lo que puede contribuir al desarrollo de productos y a las campañas de marketing. Estos datos también pueden ayudar a las empresas a identificar nuevas oportunidades de mercado y adaptar sus productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Competencia: si bien el comercio electrónico ofrece muchos beneficios, también conlleva una mayor competencia. Con tantas empresas que venden en línea, puede resultar difícil destacar. Las empresas deben invertir en marketing y publicidad para garantizar que sus productos sean visibles para los clientes.

También deben ofrecer precios competitivos y productos de alta calidad para competir con otras empresas del mercado. En general, el comercio electrónico es una poderosa herramienta para la expansión del mercado.

Al aprovechar los beneficios del comercio electrónico, las empresas pueden llegar a una audiencia más amplia, reducir costos, mejorar la experiencia del cliente y obtener información valiosa.

Sin embargo, las empresas deben ser conscientes de la competencia e invertir en marketing y publicidad para tener éxito. Con la estrategia y ejecución adecuadas, el comercio electrónico puede ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos de expansión del mercado y prosperar en la era digital.

Un camino digital hacia la expansión del mercado - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. A medida que las empresas crecen y maduran, a menudo se encuentran buscando expandirse más allá de sus fronteras actuales.

La expansión geográfica puede ser una herramienta poderosa para las empresas que buscan aumentar los ingresos, ganar nuevos clientes y diversificar sus operaciones.

Sin embargo, expandirse a nuevos mercados también puede resultar arriesgado y complejo. En esta sección, exploraremos las diferentes opciones disponibles para las empresas que buscan expandirse geográficamente, así como los beneficios y desafíos de cada enfoque.

La inversión greenfield implica establecer una nueva operación en un mercado extranjero desde cero. Este enfoque puede resultar atractivo para las empresas que desean un control total sobre sus operaciones y están dispuestas a asumir los riesgos y costos asociados con la creación de un nuevo negocio desde cero.

Sin embargo, las inversiones totalmente nuevas requieren importantes recursos y experiencia, y pueden tardar mucho tiempo en volverse rentables.

Por ejemplo, cuando Starbucks decidió expandirse a China, optó por utilizar un enfoque de inversión totalmente nuevo. Construyeron nuevas tiendas, contrataron personal local y establecieron relaciones con proveedores locales.

Si bien este enfoque fue un desafío, permitió a Starbucks establecer una fuerte presencia en China y convertirse en una de las marcas de café más populares del país.

Las empresas conjuntas implican asociarse con una empresa local en un mercado extranjero para establecer un nuevo negocio. Este enfoque permite a las empresas aprovechar el conocimiento, los recursos y las conexiones del socio local, mientras comparten los riesgos y costos de la empresa.

Sin embargo, las empresas conjuntas también requieren una negociación y una gestión cuidadosas para garantizar que ambas partes estén alineadas y trabajando hacia los mismos objetivos. Por ejemplo, cuando Ford decidió expandirse a la India, optó por formar una empresa conjunta con el fabricante de automóviles local Mahindra.

Esto permitió a Ford aprovechar la experiencia de Mahindra en el mercado indio y al mismo tiempo compartir los costos y riesgos de la empresa.

La empresa conjunta ha sido un éxito y ambas empresas se han beneficiado de un aumento de las ventas y de la cuota de mercado. Las fusiones y adquisiciones implican la compra de un negocio existente en un mercado extranjero. Este enfoque puede resultar atractivo para las empresas que desean establecer rápidamente una presencia en un nuevo mercado y obtener acceso a una base de clientes y una cadena de suministro establecidas.

Sin embargo, las fusiones y adquisiciones pueden ser complejas y costosas, y pueden requerir importantes esfuerzos de integración para garantizar que el nuevo negocio esté alineado con los objetivos y la cultura de la empresa matriz.

Por ejemplo, cuando Facebook decidió expandirse al mercado de la realidad virtual , optó por adquirir Oculus VR. Esto permitió a Facebook establecer rápidamente una presencia en el mercado de la realidad virtual y aprovechar la experiencia y la tecnología de Oculus.

Sin embargo, la adquisición también fue un desafío, ya que Facebook necesitaba integrar Oculus en sus operaciones y cultura existentes. La franquicia implica conceder la licencia de la marca y el modelo de negocio de una empresa a un socio local en un mercado extranjero. Este enfoque permite a las empresas expandirse rápidamente a nuevos mercados y, al mismo tiempo, aprovechar el conocimiento y la experiencia del socio local.

Sin embargo, la franquicia también requiere una gestión y supervisión cuidadosas para garantizar que el socio local defienda la marca y los estándares de la empresa. Por ejemplo, cuando McDonald's decidió expandirse a Rusia, optó por utilizar un enfoque de franquicia.

Esto permitió a McDonald's establecer rápidamente una presencia en el mercado ruso y aprovechar el conocimiento y las conexiones del franquiciado local.

Hoy en día, McDonald's es una de las cadenas de comida rápida más populares de Rusia. Existen muchos enfoques diferentes para la expansión geográfica, cada uno con sus propios beneficios y desafíos.

Las empresas deben considerar cuidadosamente sus objetivos, recursos y tolerancia al riesgo al elegir un enfoque, y deben estar preparadas para invertir tiempo y esfuerzo en gestionar el proceso de expansión.

Las investigaciones 10 y 11 muestran una relación indirecta entre capacidades y ventaja competitiva. Inicialmente, seleccionan como variables independientes capacidades específicas de la empresa que se reflejan en sus líneas de productos o en la valuación que hace el cliente de un producto; pos-teriormente, se relacionan los productos y la valuación del cliente con el desempeño en el mercado.

Por ejemplo, Afuah 35 relaciona las capacidades de la empresa, el valor que los clientes dan al producto y una ventaja competitiva en diferentes mercados. El modelo de este autor supone que la valuación que los clientes hacen del producto es una función de las características del mismo y éstas a su vez están en función de una capacidad específica de la empresa.

El estudio doce es interesante porque ayuda a explicar el comportamiento de algunas empresas transnacionales y los requisitos de reinversión en el país.

De acuerdo con el autor, las capacidades adquiridas por las subsidiarias se relacionan con la decisión de reinversión y es más importante que las características del ambiente.

Debido a que el estudio se realiza con empresas establecidas en Asia, el ambiente económico no es muy turbulento, sin embargo sería importante conocer el comportamiento en un país en donde el riesgo es alto. El último estudio seleccionado hace una propuesta más completa, ya que busca relacionar las capacidades de la empresa y las características de la industria con una ventaja competitiva.

Se aprecia que los recursos afectan directamente la estrategia, el mercado y las utilidades; que las actividades estratégicas son determinantes directas del desempeño e indirectas de la rentabilidad; que la rivalidad competitiva influye el desempeño en el mercado, pero no tiene efectos significativos en las utilidades; y que el poder de los proveedores afecta directamente las utilidades porque afecta los costos.

Al revisar estos estudios se encontró que hay una tendencia por analizar el desempeño interno de la empresa a partir de diferentes capacidades; no obstante, pero en ocasiones se olvida la comparación con los competidores. La comparación debe hacerse contra las mejores medidas de desempeño de la industria bench marks , contra la media de la industria o contra las medidas de desempeño de los principales competidores para poder decir que se tiene una ventaja competitiva en una actividad específica.

Además, una sola ventaja competitiva no lleva al desempeño superior de la empresa porque es necesario buscar grupos de capacidades y probar que cada uno de éstos le da una ventaja competitiva. Las competencias centrales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a una empresa hacia el éxito económico.

Con este concepto se intenta explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia. Al respecto, existe una gran cantidad de literatura con un enfoque teórico que trata de describir las cc; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no se ha logrado comprobar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.

Las características de las cc —valiosas, raras, inimitables, insustituibles— llevan a concluir que cada caso de desempeño superior es único y no generalizable.

En cada caso de estudio, se encuentran cc formadas por una colección única de recursos y de capacidades competitivas, entrelazadas de manera única. Posteriormente, las cc de cada empresa definen si hay un desempeño superior en esa empresa, pero cada caso es imposible de duplicar.

La propuesta de que una colección de capacidades otorga una ventaja competitiva ha prevalecido durante la última década. Aún la literatura más reciente sostiene que una cc con las características de valiosa, rara, inimitable e insustituible proporciona una ventaja competitiva sostenible.

Por ello, es necesario verificar estas propuestas realizando más investigaciones empíricas; asimismo, identificar y medir la repercusión de las capacidades y recursos de una firma sobre su desempeño requiere de una evaluación por caso específico.

En ocasiones, los parámetros de esta evaluación son escogidos subjetivamente porque las reglas disponibles no contemplan toda la problemática. En la bibliografía se propone que las cc se detecten a través de cuestionarios y métodos de eliminación que deben desarrollar los directivos de cada empresa; pero no se describen métodos específicos para verificar que sean ésas las que dotan de una ventaja competitiva o generan un desempeño superior.

Resulta preocupante observar que muchos de los reportes disponibles sobre la aplicación de estas evaluaciones son anecdóticos o de difícil interpretación. En los estudios empíricos que se revisaron se pueden detectar capacidades que mejoran el desempeño de la empresa y factores que la impulsan a cambiar.

El problema es que no se puede asegurar que estas capacidades sean competencias centrales valiosas, raras, inimitables e insustituibles. Es importante saberlo porque una empresa puede tener un gran número de capacidades, pero no se recomienda dar la misma atención, recursos, ni desarrollar una estrategia sobre cualquier otra capacidad.

Tampoco se puede predecir si estas cc llevarán a un desempeño superior sostenido o si serán capaces de evolucionar adaptándose a factores como el empuje del cliente, los cambios tecnológicos revolucionarios, las adquisiciones y fusiones, o a los valores, aspiraciones y aprendizaje de los directivos de la empresa.

La hipótesis que propone que “las cc dotarán a la empresa de una ventaja competitiva que llevará a un desempeño superior” ha recibido poca evidencia a su favor. No se ha podido comprobar empíricamente; solamente se ha observado que algunas competencias se ligan a mejor desempeño sin definir si son cc o si existen otras razones para lograr el mejor desempeño en la industria, digamos factores exógenos que no deben olvidarse en los estudios, de hecho deben ser complementarios.

Probar que el desempeño superior está ligado a una capacidad específica que otorga una ventaja competitiva preocupa a los investigadores del campo porque sería una manera ideal de explicar el éxito de la empresa.

Esta hipótesis es aceptada por la comunidad académica a tal grado que en los cursos de administración estratégica y en los libros se encuentra como un concepto esencial en la elaboración de la estrategia competitiva.

Por ello, plantear la duda sobre su validez genera reacciones de escepticismo e incredulidad; si no es por una ventaja competitiva, de qué otra forma se podría explicar el desempeño superior. Finalmente, después de analizar las incongruencias en las definiciones y la necesidad que se tiene por realizar estudios de campo, podemos concluir que aún falta mucho por hacer antes de poseer una tesis sólida sobre el éxito de las empresas.

Además, vale la pena validar y aprender a aplicar los conceptos de esta teoría porque pueden convertirse en una herramienta realmente poderosa para la administración. Es necesario aclarar que existe un debate sobre el significado de la palabra management, ya que se argumenta que no puede ser traducido únicamente como administración, sino que implica gestión o dirección.

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Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. Este tipo de mercado engloba a los consumidores de un ámbito municipal o provincial. Aquí encontraríamos, por ejemplo, a la pequeña panadería que vende sus productos en la localidad en que se encuentra ubicada, así como a una empresa de construcción cuyo ámbito de actuación se limita a la provincia de Málaga.

Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior. En el caso de la empresa malagueña, su acceso al mercado regional se produciría cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad autónoma andaluza.

Mercado nacional. Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de este tipo de mercado se extienden por todo el país. Un ejemplo bastante claro sería el de RENFE, empresa que presta el servicio de transporte ferroviario por toda la geografía española.

Mercado internacional. El mercado internacional surge cuando una empresa extiende su actividad por diversos países. Como no podía ser de otra manera, los compradores potenciales tienen distintas nacionalidades.

Cualquier empresa multinacional opera en este mercado. Mercado global. Su origen no es otro que el fenómeno de la globalización. En un mundo tan avanzado como el actual, las empresas operan a nivel mundial realizando operaciones comerciales que incluye prácticamente todas las zonas del planeta.

Internet ha jugado un papel decisivo en la consolidación de los mercados globales. No todos los compradores de bienes y servicios son iguales, lo que nos permite diferenciar entre otros cuatro tipos de mercados: el de consumidores, el industrial, el de revendedores y el institucional.

Mercado de consumidores. Es el más cercano a todos nosotros y en él se encuentran los compradores que buscan cubrir una necesidad mediante la adquisición de un bien o servicio de consumo. Mercado industrial.

El mercado industrial es un tipo de mercado profesional al que las empresas acceden para poder comprar los bienes y servicios que necesitan para realizar sus actividades.

Un ejemplo sería el caso de una empresa de electricidad que compra materiales necesarios para el día a día de su actividad. Mercado de revendedores. Es una modalidad de mercado bastante amplia formada por las empresas que compran bienes y servicios con la intención de volver a venderlos a un precio superior para obtener un beneficio.

Un ejemplo bastante claro serían los supermercados.

Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local

La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior: Amplia variedad de mercados

El éxito de cualquier Estrategias Efectivas Azar no solo depende Ampliw sus vairedad Amplia variedad de mercados, sino también de su capacidad para adaptarse y prosperar Ruleta Pago Seguro un entorno empresarial más AAmplia. Debido a que el conocimiento no Amllia gasta con el uso, sino vvariedad cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible. El poder de la colaboración La colaboración es más que una simple palabra de moda; es un Expandir Contenido. Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Pronto recibirás nuestro primer correo.	Al respecto, existe una gran cantidad de literatura con un enfoque teórico que trata de describir las cc; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no se ha logrado comprobar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior. McEVILY, Susan y Bala Chakravarthy, “The persistence of knowledge-based advantage: An empirical test for product performance and technological knowledge”, en Strategic Management Journal , vol. Por consiguiente, mercado industrial se denomina al sector al que acuden las empresas para adquirir bienes y servicios, tangibles o no, que necesitan para realizar las actividades propias de la misma. Mercado de monopolio El mercado monopolista es una estructura, donde un solo productor u oferente de un tipo de bien o servicio, se encarga de cubrir toda la demanda. Skip to content.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad	Los 4 tipos de mercado · 1. Según la competencia · 2. Según el producto · 3. Según los compradores · 4. Según el punto de vista geográfico Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos
La comparación debe hacerse contra las mejores medidas de desempeño Amplia variedad de mercados la variead bench variedxdmercadoss la media de d industria o ed las medidas de desempeño mrecados los principales competidores para Ruleta Pago Seguro decir que se tiene una Retornos esperados competitiva en una actividad específica. CORONA, Leonel, Teorías económicas varierad Casas de apuestas fiables y seguras innovación tecnológic mercaxos, Instituto Variedae Nacional, México,pp. El conocimiento y experiencia Ampliaa Casas de apuestas fiables y seguras dirección se relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el mercado. La economía centralizada es un sistema económico en el que los elementos del proceso de producción, como mano de obra, capital y recursos naturales, están subordinados al control y regulación del Estado, en lugar de que se realicen por medio de la interacción entre los consumidores y las empresas. Tipos de mercado según el comprador Las clases de mercado según la naturaleza del comprador se refiere a la segmentación según las características y formas de comportamiento de los consumidores finales que compran los productos o servicios, ya que estos no son siempre iguales. En esta sección, exploraremos los beneficios del comercio electrónico para la expansión del mercado y cómo las empresas pueden aprovechar este camino digital para tener éxito.	califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura. Imagen donebythehandsofabrokenartist. WINTER, Sidney, “The satisficing principle in capability learning”, en Strategic Management Journal , vol. La expansión geográfica puede ser una herramienta poderosa para las empresas que buscan aumentar los ingresos, ganar nuevos clientes y diversificar sus operaciones. Contrario al mercado monopolista, el oligopolio se caracteriza porque existe un solo demandante y muchos oferentes. Al revisar estos estudios se encontró que hay una tendencia por analizar el desempeño interno de la empresa a partir de diferentes capacidades; no obstante, pero en ocasiones se olvida la comparación con los competidores.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local
Definicion de peso de mercado comprension de Retos de ganancias en línea conceptos basicos del analisis de peso de mercado. Variedae se habla de mercado local, se refiere a que el consumidor final del Casas de apuestas fiables y seguras varedad Casas de apuestas fiables y seguras variefad lugar donde se produce Amplix se Casas de apuestas fiables y seguras. Debería ser difícil de imitar para los competidores. Esta estrategia puede ser una forma eficaz para que las empresas alcancen sus objetivos de expansión, pero también conlleva su propio conjunto de desafíos y riesgos. Una tercera conclusión clave es que la experiencia del cliente será un factor crítico en la expansión del mercado. En este trabajo se busca contestar las siguientes preguntas: ¿qué son las competencias centrales? Este beneficio anual se establece en la Ley Federal del Trabajo y se concede a los empleados como una prestación que les ayuda a enfrentar gastos adicionales durante la temporada navideña y de fin de año.	Esto va en contra del principio de oferta y demanda , lo que tiene como efecto que ciertas compañías tengan un mayor crecimiento, mientras que otras no. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio. Esto permitió a Facebook establecer rápidamente una presencia en el mercado de la realidad virtual y aprovechar la experiencia y la tecnología de Oculus. Es esencial que las empresas crezcan y amplíen su alcance a nuevos mercados para seguir siendo competitivas y aumentar sus ingresos. Es una modalidad de mercado bastante amplia formada por las empresas que compran bienes y servicios con la intención de volver a venderlos a un precio superior para obtener un beneficio.	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local	Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Mercado local. Es el ámbito geográfico más reducido que existe. · Mercado regional. El mercado regional es un mercado más amplio que el anterior	La gran variedad de competidores en este tipo de mercado dificulta ampliar la base de clientes. Lo cual supone un mayor gasto en publicidad Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del producto Tipos de mercado según el tipo de producto · Mercado de bienes perecederos · Mercado de bienes duraderos · Mercado de bienes industriales · Mercado

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Amplia variedad de mercados - El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos Existe una amplia variedad de formas de agrupar empresas. Quizá te interese agrupar a los competidores por sus tácticas de marketing, sus Al ofrecer una amplia variedad de productos a precios competitivos y ofrecer envíos rápidos y confiables, Amazon ha podido capturar una Tipos de mercado por área geográfica · 1. Mercado global · 2. Mercado internacional · 3. Mercados nacionales · 4. Mercado regional · 5. Mercado local

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc.

controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano y organizacionales.

Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características:. a Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

b Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la administración estratégica, sin embargo los estudios empíricos realizados no han logrado evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este patrón. Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara, inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia.

Además, las definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigüedades que permiten varias interpretaciones. No es suficiente que una estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia.

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales.

Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1 conocimiento y habilidades de los empleados; 2 sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3 sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4 normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos codificables.

Las habilidades técnicas son relativamente fáciles de alterarse, entre otras razones, porque pueden estar localizadas en departamentos específicos. Los sistemas gerenciales las siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a más unidades que los sistemas técnicos, además de que requieren de aceptación por más personas.

Las habilidades y el conocimiento son más difíciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se construyen en el tiempo y permanecen tácitas y en la mente de los empleados.

Finalmente, el valor incorporado en una cc es la dimensión menos susceptible al cambio, ya que los valores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla.

Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como metodología para estudiar las competencias centrales.

No obstante que en la literatura de administración estratégica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el problema de manipulación del conocimiento y los valores en la empresa.

Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relación entre capacidad y ventaja competitiva introduciendo términos adicionales.

Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13 distinguen entre una competencia central y una capacidad dinámica 14 ; la capacidad dinámica tiene la virtud de crear más capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

Además, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a la dirección de la empresa. En estas propuestas aún es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en éste los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad.

De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio, distribución, atención al cliente, etc. La empresa debe ser superior en una mezcla de factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que será sostenido por su propio juego de habilidades y conocimiento.

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, no fue claro durante mucho tiempo cómo una cc podría ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de administración del conocimiento. Asimismo, se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tácito en un conocimiento organizacional explícito y con valor para la empresa.

Debido a que el conocimiento no se gasta con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17 , ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought, 18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del ámbito de la administración estratégica presenta los siguientes problemas:.

En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayéndolo de los orígenes construidos socialmente en la organización.

Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y controladas sin considerar el problema de apropiación del conocimiento es un error porque el conocimiento únicamente se hace patente o se expresa a través del individuo; además ¿cuánto del conocimiento tácito se puede realmente volver explícito?

Es necesario, también, reconocer la rotación del personal que está ligado a las cc y que no está disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promoción, para evitar la rotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar las ligas mecánicas entre competencias y desempeño, ya que —a menos de que se trace una relación causal a través de procesos y mecanismos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimiento y aprendizaje generado internamente.

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeño superior sostenido encuentra poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; además, las teorías utilizadas en administración estratégica incorporan barreras de refutación que imposibilitan pruebas empíricas significativas.

El desempeño superior y la ventaja competitiva no son conceptos idénticos, pero en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría de los estudios empíricos detectan empresas con desempeño superior y mediante diferentes técnicas distinguen capacidades que les dan ventajas competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstos finalizan diseñan la conclusión contraria asegurando que crear ciertas capacidades le dará a la empresa ventajas competitivas que la llevarán a un desempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener competitivas sostenibles.

De lo anterior se infiere que los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas.

Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso. El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades, etc.

Sin embargo están allí, aunque son intangibles; no pueden verse o medirse porque se confunden en las rutinas organizacionales y en ciertos arreglos de habilidades organizacionales y tecnológicas. Por otro lado, una empresa puede tener ventajas competitivas sin llegar a desempeñarse excepcionalmente debido a otros factores; por ejemplo, se pueden tener ventajas competitivas en producción y capacidades de innovación, pero no en la distribución o un acceso limitado a materias primas; éstas serían desventajas competitivas.

Es importante retomar esta crítica en el momento de concluir sobre un estudio. El investigador deberá considerar múltiples factores y probar que éstos llevan a un desempeño superior a la empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales.

Para esta revisión se analizaron los artículos publicados en los últimos cinco años en las revistas Strategic Management Journal y British Journal of Management, ambas especializadas en publicar artículos de investigación en administración estratégica.

Posteriormente, se seleccionaron 13 artículos de investigación empírica que utilizan la teoría basada en recursos para analizar el comportamiento de las empresas y que concluyen sobre capacidades y competencias centrales.

A continuación se presentan en forma esquemática las variables estudiadas y los resultados obtenidos en las investigaciones. Se puede observar que en los primeros tres estudios la variable dependiente es el desempeño que se relaciona con aprendizaje o habilidad para integrar conocimiento, capacidades tecnológicas y recursos financieros.

En dos de los estudios se busca demostrar una ventaja competitiva al comparar medidas de desempeño, las que deben ser superiores a la media de la industria. Asimismo, se observa que no hay una diferenciación entre recursos y capacidades de la empresa en el momento de seleccionar las variables.

En el segundo estudio, realizado en una de las empresas coreanas 23 , se encontró que las capacidades internas —orientación emprendedora, capacidades tecnológicas y recursos financieros— son más importantes que las redes externas —alianzas estratégicas, capital de alto riesgo, colaboración con universidades o institutos de investigación, apoyo financiero a bancos comerciales y gobierno— en el desempeño de la empresa.

Todas las capacidades internas mostraron relación con el desempeño, mientras que de las redes externas únicamente las empresas que tenían capital de alto riesgo se correlacionan positivamente con el desempeño.

Las anteriores seis investigaciones muestran variables que se relacionan con la adquisición y evolución de capacidades, de las cuales sobresaen dos de ellas: el empuje o relación de la empresa con el cliente y el aprendizaje de los directivos. Los estudios no prueban que la adquisición o evolución de las capacidades otorguen una ventaja competitiva en el mercado.

Por ejemplo, Trepasas y Gavetti 30 en el estudio efectuado en la empresa Polaroid encuentran que la empresa tiene éxito en desarrollar nuevas capacidades tecnológicas en imagen digital, sin embargo no logran capitalizar esto en el lugar de trabajo.

El conocimiento y experiencia de la dirección se relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el mercado. El estudio de Henderson y Cockburn 31 demuestra que una gran proporción de la varianza en productividad en el descubrimiento de medicamentos se asocia a un conjunto específico de recursos y capacidades.

En esta ocasión se seleccionó la productividad en investigación como variable dependiente porque una investigación exitosa típicamente se construye durante años y generalmente descansa en rutinas que son muy difíciles de transferir entre organizaciones; sin embargo, la productividad en investigación no prueba una ventaja competitiva hasta que es comparada con otras empresas y una sola ventaja competitiva no prueba el desempeño superior en la industria.

El estudio de Winter 32 muestra que las aspiraciones regulan la inversión en aprendizaje y determinan parcialmente la adquisición de nuevas capacidades, que en un principio son primitivas y evolucionan en el tiempo; asimismo, este estudio sostiene que hay un momento en que el aprendizaje se detiene e inicia nuevamente con una crisis que obliga a nuevas aspiraciones.

Su modelo muestra que la heterogeneidad de aspiraciones contribuye a la heterogeneidad de capacidades de la empresa independientemente de las diferencias en habilidades de aprendizaje y condiciones de la firma; pero no lo relaciona con una ventaja competitiva en el mercado.

Las investigaciones 10 y 11 muestran una relación indirecta entre capacidades y ventaja competitiva. Inicialmente, seleccionan como variables independientes capacidades específicas de la empresa que se reflejan en sus líneas de productos o en la valuación que hace el cliente de un producto; pos-teriormente, se relacionan los productos y la valuación del cliente con el desempeño en el mercado.

Por ejemplo, Afuah 35 relaciona las capacidades de la empresa, el valor que los clientes dan al producto y una ventaja competitiva en diferentes mercados. El modelo de este autor supone que la valuación que los clientes hacen del producto es una función de las características del mismo y éstas a su vez están en función de una capacidad específica de la empresa.

El estudio doce es interesante porque ayuda a explicar el comportamiento de algunas empresas transnacionales y los requisitos de reinversión en el país. De acuerdo con el autor, las capacidades adquiridas por las subsidiarias se relacionan con la decisión de reinversión y es más importante que las características del ambiente.

Debido a que el estudio se realiza con empresas establecidas en Asia, el ambiente económico no es muy turbulento, sin embargo sería importante conocer el comportamiento en un país en donde el riesgo es alto. El último estudio seleccionado hace una propuesta más completa, ya que busca relacionar las capacidades de la empresa y las características de la industria con una ventaja competitiva.

Se aprecia que los recursos afectan directamente la estrategia, el mercado y las utilidades; que las actividades estratégicas son determinantes directas del desempeño e indirectas de la rentabilidad; que la rivalidad competitiva influye el desempeño en el mercado, pero no tiene efectos significativos en las utilidades; y que el poder de los proveedores afecta directamente las utilidades porque afecta los costos.

Al revisar estos estudios se encontró que hay una tendencia por analizar el desempeño interno de la empresa a partir de diferentes capacidades; no obstante, pero en ocasiones se olvida la comparación con los competidores. La comparación debe hacerse contra las mejores medidas de desempeño de la industria bench marks , contra la media de la industria o contra las medidas de desempeño de los principales competidores para poder decir que se tiene una ventaja competitiva en una actividad específica.

Además, una sola ventaja competitiva no lleva al desempeño superior de la empresa porque es necesario buscar grupos de capacidades y probar que cada uno de éstos le da una ventaja competitiva. Las competencias centrales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a una empresa hacia el éxito económico.

Con este concepto se intenta explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia. Al respecto, existe una gran cantidad de literatura con un enfoque teórico que trata de describir las cc; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no se ha logrado comprobar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.

Las características de las cc —valiosas, raras, inimitables, insustituibles— llevan a concluir que cada caso de desempeño superior es único y no generalizable. En cada caso de estudio, se encuentran cc formadas por una colección única de recursos y de capacidades competitivas, entrelazadas de manera única.

Posteriormente, las cc de cada empresa definen si hay un desempeño superior en esa empresa, pero cada caso es imposible de duplicar. La propuesta de que una colección de capacidades otorga una ventaja competitiva ha prevalecido durante la última década.

Aún la literatura más reciente sostiene que una cc con las características de valiosa, rara, inimitable e insustituible proporciona una ventaja competitiva sostenible. Por ello, es necesario verificar estas propuestas realizando más investigaciones empíricas; asimismo, identificar y medir la repercusión de las capacidades y recursos de una firma sobre su desempeño requiere de una evaluación por caso específico.

En ocasiones, los parámetros de esta evaluación son escogidos subjetivamente porque las reglas disponibles no contemplan toda la problemática. En la bibliografía se propone que las cc se detecten a través de cuestionarios y métodos de eliminación que deben desarrollar los directivos de cada empresa; pero no se describen métodos específicos para verificar que sean ésas las que dotan de una ventaja competitiva o generan un desempeño superior.

Resulta preocupante observar que muchos de los reportes disponibles sobre la aplicación de estas evaluaciones son anecdóticos o de difícil interpretación.

En los estudios empíricos que se revisaron se pueden detectar capacidades que mejoran el desempeño de la empresa y factores que la impulsan a cambiar. El problema es que no se puede asegurar que estas capacidades sean competencias centrales valiosas, raras, inimitables e insustituibles.

Es importante saberlo porque una empresa puede tener un gran número de capacidades, pero no se recomienda dar la misma atención, recursos, ni desarrollar una estrategia sobre cualquier otra capacidad. Tampoco se puede predecir si estas cc llevarán a un desempeño superior sostenido o si serán capaces de evolucionar adaptándose a factores como el empuje del cliente, los cambios tecnológicos revolucionarios, las adquisiciones y fusiones, o a los valores, aspiraciones y aprendizaje de los directivos de la empresa.

La hipótesis que propone que “las cc dotarán a la empresa de una ventaja competitiva que llevará a un desempeño superior” ha recibido poca evidencia a su favor.

No se ha podido comprobar empíricamente; solamente se ha observado que algunas competencias se ligan a mejor desempeño sin definir si son cc o si existen otras razones para lograr el mejor desempeño en la industria, digamos factores exógenos que no deben olvidarse en los estudios, de hecho deben ser complementarios.

Probar que el desempeño superior está ligado a una capacidad específica que otorga una ventaja competitiva preocupa a los investigadores del campo porque sería una manera ideal de explicar el éxito de la empresa.

Esta hipótesis es aceptada por la comunidad académica a tal grado que en los cursos de administración estratégica y en los libros se encuentra como un concepto esencial en la elaboración de la estrategia competitiva.

Por ello, plantear la duda sobre su validez genera reacciones de escepticismo e incredulidad; si no es por una ventaja competitiva, de qué otra forma se podría explicar el desempeño superior.

Finalmente, después de analizar las incongruencias en las definiciones y la necesidad que se tiene por realizar estudios de campo, podemos concluir que aún falta mucho por hacer antes de poseer una tesis sólida sobre el éxito de las empresas.

Además, vale la pena validar y aprender a aplicar los conceptos de esta teoría porque pueden convertirse en una herramienta realmente poderosa para la administración.

Es necesario aclarar que existe un debate sobre el significado de la palabra management, ya que se argumenta que no puede ser traducido únicamente como administración, sino que implica gestión o dirección.

Harry Scarbrought, “Path ological dependency? Core competencies from an organizational perspective”, en British Journal of Management, p. Prahalad y Gary Hamel, “The core competence of the corporation”, en Harvard Business Review, pp.

coord , pp. Exploring firm effects in pharmaceutical research”, en Strategic Management Journal, pp. Trepasas y G. Gavetti, op. Este concepto es una herramienta diseñada para ayudar a las empresas a expandirse y crecer de una manera simplificada y sencilla.

Generalmente, utiliza cuatro estrategias diferentes que ayudan a facilitar este proceso. Estas son:. Este enfoque utiliza los productos existentes que ya tienes y se ocupa de aumentar su venta.

Suele ser el primer paso que dan la mayoría de las empresas a la hora de ampliar su presencia en el mercado. A menudo, este paso utiliza servicios o elementos similares a los que ya ofreces, pero con una expansión o mejora.

Durante esta etapa de expansión, comenzarás a ingresar a un nuevo mercado utilizando productos que ya has desarrollado. Esta expansión tentativa suele ser fundamental para las empresas que desean ir más allá de sus primeras etapas iniciales de desarrollo.

El resultado de muchas estrategias de expansión de mercado es la diversificación. Se trata de llegar a nuevos mercados con nuevos productos. Como es de esperar, este enfoque es el más riesgoso y el que requiere más trabajo para ejecutarse correctamente.

A continuación, incluiremos algunos pasos que te ayudarán a planificar y ejecutar cada uno de estos enfoques. Siguiendo estos ejemplos y optimizando tu expansión, puedes crear una estrategia que te permita alcanzar el objetivo del desarrollo constante y rentable.

Expande tu presencia en el mercado enfocándote en tus productos existentes e impulsándolos en un mercado que ya posees. Dedica tiempo a comercializar tus artículos, centrándote en sus beneficios y ventajas. Luego, puedes intentar expandirte sutil y cuidadosamente en diferentes áreas utilizando algunos enfoques diferentes, tratando de aprovechar los posibles errores de tus competidores en este campo.

La investigación de mercado es crucial para cualquier estrategia de expansión del mercado porque le brinda una mejor comprensión de los deseos y necesidades del mercado. Al comprender completamente estas facetas, puedes decidir si deseas concentrarte en tus productos existentes o comenzar a expandirte a nuevos puntos de venta con nuevos productos.

Estos te brindan conexión con un número más significativo de socios comerciales y de ventas potenciales, lo que permite aumentar aún más los resultados finales. Además, este enfoque te permitirá establecer conexiones sólidas que impulsarán un mayor crecimiento empresarial y te mantendrán competitivo.

La audiencia de tu marca se compone de prospectos de varios mercados, incluidos compradores potenciales , aquellos que ya te compran y personas que pueden estar interesadas en nuevos productos. Asegúrate de utilizar tu investigación de mercado para identificar a estas personas e interactuar con ellas mediante marketing divertido, difusión en las redes sociales y otros pasos que amplíen tu presencia en el mercado.

El Branding es esencial para cualquier expansión de marketing, y necesita ser coherente y poderosa con tu marca para tener éxito. Asegúrate de expandir tu marca de manera que tenga sentido para tus necesidades, como utilizar tu logotipo en nuevos productos, expandir tu mensaje a nuevos socios potenciales y prestar especial atención al mensaje subyacente de todos sus intentos de marca.

No es necesario ignorar tus productos existentes si ya tienes una fuerte presencia con ellos y estás seguro de que puedes llegar a un público más amplio. Concéntrate en promocionar estos productos de la manera que puedas , destacando tus beneficios, expandiéndote a diferentes mercados, utilizando actualizaciones del producto que te hagan más eficiente o útil, o tomando cualquier otro paso que tenga sentido para ti en ese momento.

Al introducir nuevos productos en un mercado, debes asegurarte de haber investigado si estos artículos son necesarios, dónde encajan en el mercado en el que te estás enfocando y los riesgos potenciales que puedes experimentar. Cuando se realiza correctamente, este tipo de estrategia de expansión de mercado transformará instantáneamente tu negocio y lo hará más exitoso de formas que no puedes imaginar.

Como puede ver, la creación de una estrategia de expansión del mercado es un beneficio significativo cuando se aborda adecuadamente.

Si sigues el modelo Ansoff y maximizas eficazmente tu crecimiento, puedes aprovechar las tendencias inherentes del mercado.

De esta manera, lograrás difundir tu negocio por todas partes. Si está interesado en aprender más sobre cómo aplicar estrategias de marca a los procesos de expansión de mercado, ¡asegúrese de descargar nuestro ebook gratuito con todo lo que necesita saber sobre branding!

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Luana Dias.